К 2030 году Россия должна войти в топ-25 стран по плотности модернизации промышленности — эта национальная цель закреплена в президентском указе от 7 июня 2024 года и нацпроекте «Средства производства и автоматизации». Планы амбициозные: предполагается, что к 2030 году в стране должно быть 145 роботов на каждые 10 тыс. работников. Сейчас плотность роботизации российской промышленности аналитики Kept оценивают в 19 роботов на 10 тыс. работников, а всего на отечественных промышленных предприятиях трудятся около 13 тыс. роботов, то есть парк предстоит нарастить более чем на 100 тыс. единиц.
Задача амбициозная, но, как свидетельствуют первые опросы «с земли», из деклараций о намерениях проекты по глубокой роботизации и автоматизации постепенно превращаются в реальные кейсы: исследование ReIndustry, проведенное консалтинговой компанией КСЛ, показало, что в 2025 году почти вдвое — с 4,6 до 8,4% — вырастет количество компаний, которые планируют направить инвестиции в такие проекты.
Нехватка персонала и дорогие кредиты заставляют собственников и топ-менеджеров пересматривать подходы к управлению затратами, объясняют авторы исследования.
«Вместо экстенсивной стратегии развития и расширения мощностей (например, строительства новых складов и корпусов заводов) ставка делается на интенсивный подход — на технологии, которые позволяют быстро увеличивать мощности складов и производства, в том числе с помощью цифровизации и роботизации», — отмечают они.
Проекты лидеров
Автопром всегда был в числе самых автоматизированных отраслей в стране: в условиях открытого рынка ускоренное техперевооружение стимулировала жесткая конкуренция с западными игроками. На Горьковском автозаводе первые роботы появились еще в 1989 году на линии сварки кабин грузовиков ГАЗ-3307. Чуть позже, в середине 1990-х, роботы активно внедрялись на линиях сварки бортовой и цельнометаллической «Газели». Сегодня на предприятии работают уже 588 роботов. Плотность роботизации здесь выше средней по стране — 290 роботов на 10 тыс. сотрудников, но это не останавливает развитие.
Среди свежих кейсов — три крупных проекта по автоматизации в сборочно-кузовном производстве. Один из них — в том самом цехе сварки и сборки цельнометаллических кузовов (ЦСС ЦМК), где осваивали передовые технологии в 1990-х. Летом участок ручной сварки задних лонжеронов кузовов автомобилей «Газель Next», «Газель NN» и «Соболь NN» здесь заменили на современный робототехнический комплекс — семь роботов и пять выкатных кондукторов.
«Новый РТК позволяет эффективнее организовать производственный процесс в цехе. Раньше два участка ручной сварки лонжеронов находились в разных зонах, теперь операции для всей линейки модификаций цельнометаллических автомобилей происходят в одном месте. Ручной сваркой лонжеронов занимались шесть операторов, теперь достаточно двоих, а остальные перераспределены на другие рабочие места того же участка», — рассказывает начальник ЦСС ЦМК Иван Черепков.
Еще один новый проект — модернизация линии сварки боковин кузовов автомобилей «Соболь NN» — позволил вдвое увеличить производительность, хотя количество операторов осталось прежним. При этом шесть новых роботов могут сваривать боковины для всех трех цельнометаллических модификаций «Соболя NN» и «Газели NN» со средней крышей: фургона, комби и автобуса.
А в цехе сварки и сборки кабин (ЦССК) появился крупный робототехнический комплекс для сварки боковин однорядных и двухрядных кабин семейства «Газелей Next/NN». В рамках масштабного проекта установлены 22 новых робота, шесть поворотных столов для деталей. Это тоже позволило заметно оптимизировать процесс.
«Если на участке ручной сварки боковин работало восемь операторов, то на новом комплексе с тем же и даже большим объемом справляются четыре сотрудника — производительность сварки увеличена с 12 до 20 боковин в час», — комментирует начальник ЦССК Альберт Журов.
Но дело не только в сокращении объемов ручного труда: для сварочных процессов новые РТК — это принципиально иной уровень качества. Роботы обеспечивают высочайшую точность сварки, быстро, точно и бесперебойно перемещают тяжелые детали в нужную точку, а интеллектуальная управляющая система полностью контролирует всю цепочку.
Культура изменений
Казалось бы — «вкалывают роботы, а не человек…» Но не все так просто. В кулуарах «Иннопрома-2025» гуляла байка о том, как на одном уральском предприятии новенький робот-погрузчик внезапно «сломался» на второй день после выхода на работу — оказалось, что ему «помогли» сами работники, испугавшиеся увольнения. Звучит как анекдот, но в каждой шутке — только доля шутки: никакое самое современное оборудование не будет эффективным, если на это не настроена производственная система в целом. Причем в основе такой целостности не станки.
Менталитет сотрудников — первое, с чем предстоит работать инициаторам изменений. На автозаводе в Нижнем Новгороде это поняли еще в начале 2000-х, когда по инициативе Олега Дерипаски на предприятии началось внедрение собственной производственной системы: в Нижний прибыли японские консультанты, но не с ответами, а с вопросами.
«Готовых рецептов не было — нам предложили самим, шаг за шагом, искать «узкие» места: замерять, анализировать, оптимизировать. Первичными были стандартизация процессов и непрерывное улучшение каждого рабочего места, каждой операции, каждого участка, а не новое «железо», — рассказывает директор по развитию производственной системы автозавода Оксана Исакова. — Сначала мы изменили философию бизнеса и культуру производства, «перезагрузив» мышление сотрудников, организовав системную работу по повышению эффективности и потом начали закупать роботизированные линии и остальное оборудование».
Незрелость бизнес-процессов и необходимость их перестройки — одно из ключевых препятствий на пути к роботизации, отмечают аналитики КСЛ. В их исследовании на это указали 15% опрошенных — больше (25%) высказались только за необходимость масштабных инвестиций.
Управляемые инновации
Ключевой принцип философии бизнеса автозавода — улучшать систему за счет изменения ее параметров — стал основным и при внедрении инноваций. По словам директора департамента теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) предприятия Николая Саунина, изменения должны быть управляемыми — и тогда компания сможет своевременно реагировать на вызовы.
«Чтобы эффективно управлять инновационной деятельностью, необходимы два базовых условия. Первое — научиться выявлять именно те точки, где инновации действительно нужны нашей компании в текущий момент. Мы называем их «точками фокуса». Главная ловушка здесь — человеческая склонность копировать чужой успех. Так заманчиво: посмотрел, как сделал «сосед», а потом воспроизвел у себя. Однако это так не работает — критические точки необходимых изменений у каждого свои, их невозможно «подглядеть». Второе условие — создать механизмы, превращающие работу с выявленными точками изменений в неизбежную для исполнителей и компании в целом», — отметил он.
Именно так когда-то начинался весь процесс глобальных изменений на предприятии.
«Уже в первые годы внедрения производственной системы мы поняли, что одинаковых решений для разных участков быть не может: быстрый успех «пилотов» впечатлял — производительность могла вырасти в несколько раз, но на каждом новом этапе запускался все тот же алгоритм кропотливой работы: проанализировать, выявить потери, стандартизировать — и так раз за разом», — рассказывает Оксана Исакова.
Прыжок тигра
Мировой лидер промышленной роботизации — Китай: если в 2012 году предприятия страны установили 23 тыс. новых роботов, то в 2023-м — 276 тыс., плотность роботизации достигла 470 роботов на 10 тыс. сотрудников. Аналитики Kept подсчитали, что сейчас каждый второй новый робот в мире устанавливается в Китае — при том, что этот тренд в стране наметился только в 2010-х.
Стратегическую сессию, на которой руководители ключевых подразделений автозавода в Нижнем Новгороде обсуждали вектор роботизации на ближайшие годы, назвали «Прыжок тигра».
«Стоящий перед нами вызов — побороться за лидерство среди российских промышленных предприятий по уровню автоматизации. Для этого нам нужно совершить «прыжок тигра», — объясняет директор по развитию и инновациям автозавода Андрей Кузнецов. — Наша цель — научиться применять все элементы «Индустрии 4.0»: стать автоматизированным производством, управляемым интеллектуальными системами и интегрированным в глобальные сети. Это идеал, но при поддержке государства мы можем воплотить его в жизнь».
Для реализации этой стратегии у автозавода уже есть «дорожная карта», в которой расписаны планы для каждого производственного подразделения.
«В ближайшее время новый робототехнический комплекс начнет функционировать в окрасочном производстве — там установят четыре робота для полной автоматизации окраски проема подкапотного пространства. А на одной из площадок планируется запустить коллаборативный робот (кобот), который будет обслуживать три токарных станка. Доставлять к нему компоненты тоже будет робот — беспилотная транспортная платформа. Это позволит повысить производительность станков более чем на 25%», — делится планами управляющий директор Горьковского автозавода Андрей Софонов.
«Мы не просто закупаем роботы — мы учимся делать все сами, — добавляет Кузнецов. — Концепцию роботов-транспортировщиков комплектующих разработали собственными силами — в управлении промышленной электроники. Сами унифицировали платформы для тары, подготовили программное обеспечение и выпустили две модификации «умных» транспортных платформ».
Возвращаясь к естественному человеческому страху перед всем новым и неизвестным, он подчеркнул, что машины ни в коем случае не вытеснят человека с производства.
«Человеку априори не должны нравиться рутинные операции, его цель — творчество. Более того, роботы привлекают в компанию новых специалистов. Молодым людям гораздо интереснее быть не просто операторами станков, а специалистами в мехатронике, которые пишут программы для роботов и автоматизированных линий. Это совершенно другой уровень компетенций», — добавил он.